Vier Mandate, echte Zahlen
Keine anonymisierten Schwurbelgeschichten. Vier Mandate, benannte Kunden, Laufzeiten, die tatsächliche Teamaufstellung und das messbare Ergebnis. Was nicht öffentlich ist, benennen wir als solches — und erläutern gerne die Details unter NDA.
Globaler Brauereikonzern · ca. 160.000 Mitarbeitende · 2018–2024
AB InBev — Analytics-Squads skaliert, Delivery instrumentiert
Kontext Globale digitale Transformation in Analytics, E-Commerce und Supply Chain. Die Squads lieferten, aber das Leadership hatte keinen belastbaren Blick auf die Engineering-Gesundheit, und Commitments verrutschten.
Was wir getan haben Führung der Analytics- und Digital-Transformation über mehrere Regionen. Aufbau eines 25-köpfigen Squads auf dem Produkt PerfectDraft. Einführung der DORA Metrics als Standard-Baseline der Engineering-Gesundheit. Wöchentliche Delivery-Kadenz rund um vier Rituale neu aufgebaut, auf die das Leadership auch wirklich reagieren konnte.
Rolle Eingebettete Interim-Führung im Transformationsprogramm, 6 Jahre über mehrere Mandate hinweg.
~30 %
mehr Analystenproduktivität
25
FTE im skalierten Squad
DORA
als Engineering-Scorecard etabliert
PE-finanziertes Digital-Studio · 50 Mitarbeitende · 2017–2024
Primotly — vom Gründerbetrieb zum selbsttragenden Operator
Kontext Schnell wachsendes Digital-Studio im Gründermodus. Finanzierung konzentriert auf einen Strom. Kein Operating Model, das ohne die Gründer lief.
Was wir getan haben Skalierung vom Gründerteam auf 50 FTE. Diversifizierung der Finanzierung über mehrere Ströme. Automatisierung und Datentransparenz in der Operations-Ebene eingeführt. Operating Model und Führungsschicht aufgebaut, damit das Unternehmen unabhängig von den Gründern lief. Leitkunde: IPSOS (Datenplattform-Delivery).
Rolle Co-Founder & Managing Partner, 7 Jahre. Übergang in Investor-/Advisor-Rolle, sobald die Struktur trug.
50
FTE aus dem Gründerteam aufgebaut
Autonom
Operating Model beim Ausstieg
IPSOS
Leit-Enterprise-Kunde
SaaS / CX · Post-Merger-Integration · ab 2025
Welyo (vorher Focus Telecom + Systell) — HR-Funktion nach der Fusion neu aufgebaut
Kontext Zwei fusionierte Firmen, zwei Kulturen, zwei Regelwerke, keine harmonisierte HR-Funktion und keine Möglichkeit, People-Performance am Business-Plan zu messen.
Was wir getan haben HR-Funktion auf der grünen Wiese aufgebaut. Strukturen, Kultur und Policies über beide Rechtseinheiten hinweg harmonisiert. KPI/OKR-getriebene Performance-Zyklen eingeführt, die direkt an den Post-Merger-Businessplan andocken. HR erstmals in die exekutive Entscheidungs-Kadenz gebracht.
Rolle Head of HR (Adrianna Huber), seit 03.2025.
2→1
Rechtseinheiten harmonisiert
KPI/OKR
Performance-Zyklen live
Exec
HR-Sitz am Führungs-Tisch
CEE Private-Equity-Portfolio · 2021–2023
Abris Capital Portfolio — operative & technische Due Diligence
Kontext Ein PE-Fonds benötigte eine unabhängige Praktiker-Due-Diligence auf Wachstums-Portfolio-Kandidaten — Commercial-Modell, Tech-Stack, operative Realität — vor und nach dem Investment, um den Wertschöpfungsplan zu schärfen.
Was wir getan haben Commercial, Tech & Operational DD auf Targets inklusive WDX und Versabox. Business-Modelle stress-getestet. Delivery- und Plattform-Risiken aufgezeigt, die der Datenraum nicht offenlegte. Entscheidungs-Memos für das Investment-Komitee sowie operative Redesigns nach Closing.
Rolle Strategischer Berater, mehrere Mandate, 2021–2023.
IC-reif
Entscheidungs-Memos geliefert
Post-Deal
operative Redesigns umgesetzt
CEE
Wachstums-Targets abgedeckt
Zum Kontext. Das sind Mandate, die wir beide persönlich geführt haben, in den genannten Rollen und Laufzeiten. Wo Zahlen direkt unserer Arbeit zuzurechnen sind, haben wir sie genannt. Wo das Geschäftsergebnis vertraulich ist, beschreiben wir die Struktur, statt eine Kennzahl zu erfinden. Für alles Weitere — Referenzen, tiefere Details, Engagement-Bedingungen — sprechen Sie uns unter NDA direkt an.