Cztery zlecenia, realne liczby
Żadnych anonimowych, wymijających historyjek. Cztery zlecenia, nazwani klienci, czas trwania, rzeczywisty skład zespołu, który pracował, i mierzalny efekt. Jeśli coś jest poufne, mówimy o tym wprost — a szczegóły chętnie omówimy pod NDA.
Globalny koncern piwowarski · ok. 160 000 pracowników · 2018–2024
AB InBev — skalowanie squadów analitycznych i pomiar delivery
Kontekst Globalna transformacja cyfrowa w obszarach analityki, e-commerce i supply chain. Squady dowoziły, ale zarząd nie miał wiarygodnego obrazu zdrowia engineeringu, a zobowiązania w delivery się rozjeżdżały.
Co zrobiliśmy Kierowanie transformacją analityczną i cyfrową w wielu regionach. Skalowanie 25-osobowego squadu na produkcie PerfectDraft. Wprowadzenie DORA Metrics jako standardowego punktu odniesienia dla zdrowia engineeringu. Przebudowa tygodniowej kadencji delivery wokół czterech rytuałów, na które zarząd mógł faktycznie reagować.
Rola Osadzone przywództwo interim w programie transformacji, 6 lat w kilku mandatach.
~30%
wzrost produktywności analityków
25
FTE w przeskalowanym squadzie
DORA
jako standardowy scorecard engineeringu
Digital studio z finansowaniem PE · 50 FTE · 2017–2024
Primotly — od trybu founder do samodzielnie działającego operatora
Kontekst Szybko rosnące digital studio uwięzione w trybie założycielskim. Finansowanie skoncentrowane w jednym strumieniu. Brak modelu operacyjnego zdolnego działać bez założycieli.
Co zrobiliśmy Skalowanie z zespołu założycielskiego do 50 FTE. Dywersyfikacja finansowania na kilka strumieni. Wprowadzenie automatyzacji i widoczności danych w operacjach. Zbudowanie modelu operacyjnego i warstwy managementu, tak aby firma działała niezależnie od założycieli. Klient kotwicowy: IPSOS (delivery platformy danych).
Rola Współzałożyciel i Managing Partner, 7 lat. Przejście do roli inwestora/doradcy, gdy struktura stanęła na nogi.
50
FTE wyrosłych z zespołu założycielskiego
Samodzielna
struktura operacyjna przy wyjściu
IPSOS
kluczowy klient enterprise
SaaS / CX · integracja po fuzji · od 2025
Welyo (wcześniej Focus Telecom + Systell) — funkcja HR zbudowana od zera po fuzji
Kontekst Dwie zfuzjonowane firmy, dwie kultury, dwa zestawy polityk, brak ujednoliconej funkcji HR i brak narzędzia do mierzenia efektywności ludzi w zestawieniu z planem biznesowym.
Co zrobiliśmy Zbudowanie funkcji HR od zera. Harmonizacja struktur, kultur i polityk w obu podmiotach prawnych. Wprowadzenie cykli performance napędzanych KPI/OKR, podpiętych wprost pod plan biznesowy po fuzji. Po raz pierwszy HR znalazł się w kadencji decyzyjnej zarządu.
Rola Head of HR (Adrianna Huber), od 03.2025.
2→1
podmioty prawne zharmonizowane
KPI/OKR
cykle performance działają
Zarząd
HR przy stole decyzyjnym
Portfel PE w regionie CEE · 2021–2023
Portfel Abris Capital — operacyjne i technologiczne due diligence
Kontekst Fundusz PE potrzebował niezależnego, praktyckiego due diligence na kandydatach z fazy wzrostu — model komercyjny, stack technologiczny, rzeczywistość operacyjna — przed i po inwestycji, aby skonstruować plan tworzenia wartości.
Co zrobiliśmy Komercyjne, technologiczne i operacyjne DD na celach, w tym WDX i Versabox. Stress-test modeli biznesowych. Wskazanie ryzyk delivery i platformy, których data room nie ujawnił. Memo decyzyjne dla komitetu inwestycyjnego oraz operacyjne redesigny po zamknięciu transakcji.
Rola Doradca strategiczny, kilka mandatów, 2021–2023.
Gotowe-IC
memo decyzyjne dostarczone
Post-deal
redesigny operacyjne wdrożone
CEE
cele wzrostowe pokryte
Kilka słów o tym, co tu znajdziecie. To są zlecenia, które prowadziliśmy osobiście, w podanych rolach i czasie. Gdy liczby wprost wynikają z naszej pracy, są wpisane. Gdy wynik biznesowy jest poufny, opisujemy strukturę, zamiast wymyślać metrykę. Po resztę — referencje, szczegóły, warunki współpracy — proszę wprost pod NDA.